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珠三角是前置仓的核心角力场，这里的传统商超最怕遇到小象超市。有当地知名商超负责人直言：“小象一开店，我们线上到家业务直接退回到三年前水平。”区域里的朴朴超市虽在广深有竞争力，但受资金限制只布局了两座城；

而小象已经渗透东莞、惠州等五城，前置仓数量遥遥领先，成了传统商超迈不过的坎。不过这种跨城仓网的高效落地，并非仅靠规模扩张就能实现，还需要系统支撑运营细节——

传统商超在价格上“打不过”小象，核心是成本差距。有珠三角商超从业者透露，自家店仓和小象仓只隔600米，却完全没有价格话语权——秘密藏在小象的四大成本红利里：一是租金省，500平米的非临街仓库，月租能控制在5万以内，只相当于传统商超门店的1/4；

二是流量省，靠着美团的生态，基本不用花营销钱，而传统商超想拉新还得靠美团闪购；三是用工省，“少量自有员工+第三方劳务”的模式，把人力成本压得很低；四是投入省，设备和开业成本比传统门店少太多。

成本优势直接转化成了市场成绩：小象单仓日均订单一般超1500单，头部仓能突破3000单；日均销售额最少10万，优质仓能超20万，只要达到2500单就能不亏。

再加上38-68元的免配送门槛，很容易促成下单。反观传统商超，颓势藏不住。头部企业永辉2025年前三季度线上营收77.8亿元，比2023年同期的122亿元少了一大截。

和华南不同，华东是“三强争霸”的局面，三家定位分得很清：盒马瞄准高端用户，叮咚买菜抓中端客群，小象聚焦对价格敏感的消费者。

区域差异也明显：上海市场里，叮咚的单量是小象的2.5-3倍；南京则是盒马说了算。小象只能“见缝插针”布点，想在巨头之间找到突围机会。

传统商超想做线上转型，大多碰了壁。有社区生鲜超市负责人说，因为线上发券等运营能力比不过线上企业，亏得厉害，甚至出现过“消费者花十几元买走90元商品”的情况；而且线上企业有大数据优势，传统商超连学都不知道从哪下手。

就连大卖场龙头大润发，前置仓尝试也不顺利。它的800平米大型前置仓虽在上海、合肥等六地开了店，但模式没跑通，核心卡了三个问题：

没有爆品引流（不像叮咚的蔬菜、小象的水饮有优势）、单量不够（得翻倍才能盈利）、成本太高（生鲜损耗和运营成本压得喘不过气）。现在华东下沉市场的机会窗口越来越小，后来者想突围更难了。

盒马对前置仓的态度来了个180度转变：下沉市场开新城市，会优先或同步开前置仓；南京这类高线城市，计划年底前布局30个前置仓，快速增加网点。背后的战略很明确：从集团层面看，阿里需要靠前置仓补“一日三餐”的高频场景，接住百亿级投入带来的订单流量，而前置仓“投入少、布点快、履约好”的特点刚好匹配；

从布局看，盒马在搭“鲜生大店+NB硬折扣店+前置仓”的1+N矩阵，想全方位覆盖城市市场。这三种业态各有分工：大店主打“美好生活”，但社区覆盖不够；NB店性价比高，但租金贵；前置仓租金低、配送快，能和NB店互补——核心是解决盒马的老问题：店仓合一模式的履约上限。

当大店线上订单到3500单/天，或占比超60%，就会出现配送延迟，前置仓刚好能补这个缺口。但扩张也带了新争议：前置仓和大店都做“到家业务”，以后线下大店还有必要吗？

盒马还得在“追流量”和“求盈利”之间找平衡——比如徐州盒马大店，9成订单来自线下，能赚钱，但对阿里的流量战略没多大用；要是聚焦线上流量，虽符合集团需求，却难盈利，而且用户数据和阿里平台的协同价值还没挖出来。